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一個故事讓你明白:員工更需要管理,還是激勵?

2017-06-18   

中國電源產業網

導語:某公司一名清潔工,本來是一個最被人忽視的角色,卻在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏斗。事后,有人問他的動機時,答案卻出人意料。他說:“總經理從我身旁經過時,總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法,但有一點值得肯定——真誠的贊美,能激發他人的無限潛能。

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某公司一名清潔工,本來是一個最被人忽視的角色,卻在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏斗。事后,有人問他的動機時,答案卻出人意料。他說:“總經理從我身旁經過時,總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法,但有一點值得肯定——真誠的贊美,能激發他人的無限潛能。
    管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的;人性的特點是不喜歡為別人做事,卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重,不是管理出了多大的問題,而是負激勵、負能量太多。
    管理是管事,領導是帶人。以事為中心,對人的關注就會減少,但事情要做好,必須要面對人。所以,管理者只是希望做好事情,而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。不會激勵員工的上級,充其量只是一個管理者。要想做真正的領導,必須掌握各種激勵技巧,關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵?

人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求,這是激勵的根源。沒有激勵,人的需求無法得到有效的滿足。例如,年齡稍大的操作工人,需要養家糊口改善生活,因此對金錢物質的需求較強,要多用利益驅動;大學剛畢業的年輕人,有理想有抱負還要尊重,多用發展前景、個人成長加以激勵;而對管理層要用目標激勵,對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎?

一來訪者問法師:“大師,您在公眾場合是素食,若一個人在房間會不會吃肉呢?”法師反問道:“您是開車來的嗎?”來訪者:“恩”。法師又說:“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?如果是為自己系,有沒有警察都要系”。啟示:如果一個人是為自己而做,信念、目標、理想就是最大的動力。
在激勵的設計上,管理者必須具備人本思維能力:1、培養人不如招對人:只有先招對人,培養才有更大的價值;2、招聘人不如留住人:新人的培養成本與風險高于留住老人;3、留住人不如激勵人:留人是為了讓他有更好的表現,使其成為資本而非成本;4、激勵人不如培養人:給人真正有成就的未來,勝于一切激勵。

如何看待員工追逐利益的現象?

對于著名的馬斯洛需求層次論,一般認為:第一層生理需求,就是滿足人對物質利益的需求,而最高層自我實現需求,則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現,既然是價值,就一定有價格屬性,價值背后必有價格支撐。因此,企業要支持員工實現自我價值,激勵也要跟上。
        有一老板向我訴苦說:員工的工資在行業同幾乎是最高的,但每次做員工滿意度調查,結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法:一、員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足;二、員工收入再高,也永遠不會滿意,因為他總希望獲得更多。
        員工希望收入不斷提升無可厚非,但必須以正面價值觀來看待自己的收入,職場要拋棄的5種心理:
        1、我付出這么多為什么得這么少?(很多時候原因在自己)
        2、我只做與工資相稱的工作(那就永遠拿那份工資吧)
        3、那是領導想的事(注定永遠不能當領導)
        4、不是我份內事我不做(下次別想要同事幫忙)
        5、我已經很辛苦明天再做吧(往往這一耽誤就失去機會)
        如果你不滿意收入,請照收這三條建議:
        1、將你的工資提升30%,然后問自己我要怎么做才能達到這個水平,需要多長時間可以做到?
        2、觀察周圍的同事或朋友,他們當中有收入高于你30%或以上的,了解他們是如何得到這個收入的?(正面思維)
        3、如果你覺得自己短期內做不到,調適自己的心態,腳踏實地工作。
        在企業中,計較收入但愿意付出的員工其實是好員工,可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工,更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工,你要養著他還沒有脾氣。對于不計較收入用心做事的員工,你要挖掘他的其他需求,滿足他更高層次的個性化需要。
        一老板對大和尚說:“我有一位員工唯利是圖,我想炒了他”。大和尚不答反問道:“你家附近的河有沒有發過洪水?”。老板回答說“有呵”。大和尚又問道:“那你有沒有想過堵死這條河”。啟示:通河道建河堤,可令其自然順流。凡人皆有利己心,通心脈建機制,可令人正心順氣,逐己利不損人利,善分利得正力。
 新員工分類
        A型-雞肋型:不計較利益也不愿意付出的員工,增加企業成本;
        B型-索取型:計較利益但不愿意付出的員工,損壞團隊價值;
        C型-交換型:計較利益且愿意付出的員工,引導與強化;
        D型-雷鋒型:不計較利益且愿意付出的員工。
        不要讓雷鋒吃虧。不怕員工計較,就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工,同樣是一種悲哀。

編輯:《電源工業》雜志

來源:中國電源

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