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年底了,企業將如何通過股權留住人才

2017-12-06   

中國電源產業網

導語:“人才”是未來競爭的核心力,大多企業都認知到了人才的重要性,但是在實際的機制和體 制中并沒有完全的深入,換句話說出來,企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。

 “人才”是未來競爭的核心力,大多企業都認知到了人才的重要性,但是在實際的機制和體 制中并沒有完全的深入,換句話說出來,企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。


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合伙人制度是近年來企業界非常火的一個概念,但要落地到企業實踐中,卻不是很容易。
萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹,雖然吃的過程中難免費勁,但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先,合伙人制度解決了一個難題就是:付錢給對的人,而不是付錢給人;
其實,留下了那些原本將要離開的核心人才;
另外,鼓勵了內部創業和創新,讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;
最后,為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的。


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中小企業更需要合伙人

說案例的時候,往往都在談大型企業,但事實上,中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來,而一個有戰斗力的團隊,是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司,更屬于創業公司,也最終將屬于傳統企業。


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這一模式,讓原本對立的組織關系,轉變成為線性統一的關系。這一點,在所有激勵方式中,惟有股權激勵可以做到。
通過長期利益的激勵,來吸引和留住員工,同時加大員工離職成本與競爭對手挖墻角的成本,能形成人才競爭和保護的護城河
好的合伙人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話:“把指揮權交給離炮聲最近的人”。這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化,所有人都要根據流程層層上報,最后會貽誤戰機。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題,所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作,而和好的合伙人一起工作,就像跟自己愛人在一起一樣,可能還會更加有默契(在工作層面上)


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員工易得,合伙人難求

要找一個合適的合伙人是件非常難的事情,因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。
所以作為企業,需要花費巨大的精力,才能找到最專業、最合適的合伙人。?
而找到對的人之后,你會發現之前自己的所有努力都是值得的。
萬科的合伙制:利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度
萬科當年引入華潤大股東,王石本人持股大大降低,從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度,正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力;
萬科擬通過合伙人制度,來重新界定公司與員工的關系,防止優秀人才的過度流失,應對已經到來的新形式。
用萬科總裁郁亮的話說:“事業合伙人有四個特點:我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業;我們來分享我們的成就。”


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如何留人,成本最低 ?

(1)工齡工資
拉高固定工資,增加固定人力成本,雖然促進一些人穩定,但穩定不等于有意義的忠誠。
(2)年薪工資
月薪固定、年薪考核,巔倒了薪酬設計的科學規律,只是為了留人到年底而己。年后人心思動離職紛紛。
(3)送房送車
是對老人過去貢獻或忠誠的一種獎賞,成本之高令人咋舌,想想應該有成本更低效果更好的方法。
(4)干股分紅
是給經營者的一種獎賞,但始終缺乏高激勵的帶入感,容易衍生過度激勵,而且由于分配不公造成團隊內訌。
(5)延期兌現
是一種搭配式的設計,前提是有豐盛的激勵機制。也可能因此降低激勵力度。
(6)簽定死約
或者在簽約前付出了高昂的代價,或者在簽約后只拴住了人而沒留下人家的心。
(7)贈送股份
凡是免費的,都是不會有好效果的。事實上激勵成本并不低。
(8)期權期股
員工能不能得到股份、得到多少、以什么價格得到,由自己的價值及貢獻的成果決定。
(9)股權激勵
一邊留人一邊激勵人,一邊讓員工創造一邊讓員工分享,拿更多的未來激勵團隊做好現在。
(10)合伙人
員工出錢出力還不占股權,讓員工參與經營分享增量成果,不需要企業從過去利潤中額外拿錢做激勵。而且留下的不是一個人,而是一整個團隊。


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思考:

哪種方式最有效?哪種方式留人成本最高?哪種方式既留人又能激勵人?哪種方式有效且成本低?
總結:
1、凡是面向過去的,都是一種補償而非高價值的激勵。
2、凡是面向未來、有目標導向的,都是高價值的。
3、沒有做股權、合伙人激勵的企業,其留人和激勵人才的成本必定是最高的


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一、中小微企業為什么很難實施股權激勵?

制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙:
1、坐享其成:員工投錢入股后,躺在股權上不努力怎么辦?
2、失控風險:股權分散后,決策權受到挑戰和質疑怎么辦?
3、誠信風險:員工質疑公司的利潤報表,影響到相互的信任,怎么辦?
4、市場風險:完全公開財務報表存在極大的市場風險,怎么辦?
5、稅務風險:不用說,你也知道怎么辦
不能全面公開報表、財務數據不完整不準確、存在報稅問題、老板與員工存在信任缺失。另外,企業很賺錢不愿意做股權激勵,企業不賺錢員工不愿意參與股權。這些尖銳而現實的問題,是制約中小微企業在短期內實現股權激勵最大的障礙!那么,有沒有辦法可以克服困難,實現共創共享共贏?


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二、做股權用對模式很重要

你要搞清楚幾個問題:
1、公司要員工出錢還是出力?
2、公司愿意給員工所有權還是分紅權?
3、公司要留人還是激勵人?
4、公司重在短期、中期還是長期激勵?
5、公司想針對何種人群做股權激勵?
6、公司的利潤數據可以公開嗎、能公開到什么程度?
7、公司擔心員工拿到股權后不作為怎么辦?
8、公司業務增長空間有多大?


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三、股權分配要規避的風險

1、避免平均分配;
2、外部股東過多,決策效率低下。
3、核心創業者持股比例低,股權過于分散。
4、股權分配的時機非常重要,避免過早分配股權的帶來不利影響。
5、退出機制要清晰明確,避免糾紛。
6、賬務能否公開透明。
7、區分股權分配、股權激勵、合伙人模式的利弊,用對方法。


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四、做了股權激勵,為何沒有達到期望?

【原因一】
做的不是股權激勵,而是股權設計。
分析:股權設計是如何分配股份和權力;股權激勵是通過分配利益如何激勵團隊的狀態與貢獻。
【原因二】
混淆了所有權與經營權的設計概念。
分析:股權激勵大致可以分為兩種方式:所有權、經營權激勵。事實上,所有權激勵的價值比較低但長度比較好,屬于長效激勵;而經營權激勵的價值比較高,屬于中短期激勵。
【原因三】
面向過去還是未來、面對存量還是增量。
分析:面向過去的是福利,面向未來的是激勵。面對存量的是分配,面對增量的是分錢。
【原因四】
員工是否出資、是否對個人貢獻價值負責。
分析:員工出錢出力的模式才是高價值的設計。
【點評】一般情況下我會認為所有權的激勵更傾向于股權的布局和設計。企業主若想激勵到團隊的狀態與貢獻,優先選擇經營權激勵模式。對于核心人才,也可以構建組合激勵模式。


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五 、 合伙人模式為何強大

1、員工既出錢更要出力。
2、合伙人出錢卻不占有公司股權。
3、合伙人分享的是超價值,向市場要利益分配。
4、合伙人并不分走股東的既得利益,而是不斷做大股東利益。
5、合伙人的收益不僅與出資相關,更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合伙人踐行的是現代企業體制,將所有權與經營權分離。
7、合伙人將管理者轉變為經營者。
8、合伙人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合伙人既留人、吸引人,更強調激勵人。
10、合伙人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合。


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股權問題,在每個企業的生命當中是一個極其重要的問題!有多少企業家因為不懂股權,公司天天上演三國演義,五王爭霸戰中,業績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下,一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要。

編輯:《電源工業》雜志

來源:中國電源

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